现代企业中很多其它的是知识工作者，不同于传统制造业的体力劳动者之处在于：前者的业绩和努力程度是非常难度量的。

对于知识工作者团队的管理来说，管理人员像乐队指挥家。又像是一条串珍珠的线。知识工作者组成的乐队中。指挥家仅仅能指挥、协调他们去演奏而不能教他们怎样演奏。

知识工作者是一个个独特个体的集合。每一个人都是自己领域内的专家。每一个人都有自己独立的思想。对于他们的管理，必须以人为本--把人当成有思想、有感情的人，管理的任务就是协调他们朝一个方向（共同愿景）迈进。以人为本的管理理念强调（也必须强调）从生命意义来说不论什么人都是平等的。关系是协作的，大家各司其职、协作共赢。

“以人为本”的管理理念的基石是满足人的需求和感受。管理人员的一个重要职责就是发现技术人员感受、引导其清楚地表明须要，由于非常多金贵的技术人才内心情感丰富却怯于、羞于或者不善于表达自己。

知识工作团队中，管理的重心应该是增强每一个成员的自我管理、去激发他们自身的參与热情、去给他们创造好的工作环境和资源保障。

管理者和员工都必须明确。管理者并不能真正的管理（或者支配）成员。优秀的管理者会培养成员的自我管理能力-自我认知、自我激励。成员则必须自动控制自己的行为，对自己行为负责。即自觉自律自动。

作为技术管理人员，要尽早、充分的与技术人员沟通。应当要可以使用技术人员的语言、体谅他的感受、理解他的问题、发现他的需求、给予他反馈，而且和他一起分析产品需求、建设团队、一同分享胜利的喜悦。管理层要牢记。不论什么创造性和发明性的实现责任是由技术人员承担的，所以你对他仅仅能提建议而不能颐指气使。管理层在组建团队、安排任务时要注意--成员之间应互补，安排多个技能相似的人在一起会让成员不舒服。

对于技术人才等知识工作者的激励不能不过金钱的激烈。而是依据“人的需求层次”进行，激励他们自我实现的过程中创造价值。

过去“萝卜加大棒”的管理理念（可能会使管理人员借助于手头的“权力”迫使他人屈服，尤其是情况棘手的时候）对于他们恐怕是全然不适用的，这只能造成抵触、消极和没落。

另外，知识团体中的领导责任是分散的，不论什么成员仅仅要推动去解决这个问题的人都是在领导。

实质上，知识团队的每个成员都肩负着领导的责任：管理自己领域内的任务、推动与他人的协作，处于领导岗位的人则是更为全面的领导--指明方向、协调内部关系、提供资源保证。